計件工資（piece rate wage）是按照工人生產的合格品的數量（或作業(yè)量）和預先規(guī)定的計件單價，來計算報酬的一種工資形式。它不是直接用勞動時間來計量，而是用一定時間內的勞動成果——產品數量或作業(yè)量來計算，因此，它是間接用勞動時間來計算的，是計時工資的轉化形式。在很多人眼中，計件工資是一種完美的轉化形式，而事實上，計件工資只能算貌似公平，其背后，隱藏了大量為企業(yè)所忽略的問題。博革咨詢?yōu)榇蠹艺砹诵匠旯芾碇杏嫾べY的五大缺點，具體如下： 　　一、生產過剩浪費

　　例如：一個生產超大尺寸產品的公司，其負責切割、焊接的車間，每個月的生產能力是10臺/套。而它的后工序總裝車間由于其他零部件缺件無法組裝，也就無法從焊接車間拉走生產出來的焊接件，造成焊接車間積壓嚴重，占用大量的空間，影響生產。

　　但是，要求焊接車間不要再繼續(xù)生產，直到后工序用完為止會造成什么局面呢？焊接車間急了：“我們能干這么多你不讓我們干，我們怎么拿工資？就這活兒還不夠呢，我們還得自己到其他車間找活兒幫忙干，掙工資。”——從工人的角度來說，計件工資的制度下，不干活意味著沒有工資，干少了少拿工資，所以一定要設法多干。

　　但是，從公司的角度來說，后工序出了問題無法繼續(xù)生產時，前工序干得越多，浪費越大：工時、倉儲、搬運、動能、資金占用等，都在侵吞利潤。這實際上就是生產過剩的浪費。如果我們僅僅從TPS的一般理念要求員工不要造成“生產過剩的浪費”，那是徒勞的。

　　二、單一技術能力的管理難題

　　計件工資對工人操作的熟練程度要求較高，工人一旦在某一個崗位上成為熟練工人，意味著自己的速度提升、產量提升、工資升高。所以，工人必然只愿意學習本崗位的技能，認為再學習其他的作業(yè)會白耽誤時間，影響收入。同樣，員工會很容易滿足于現有的技能和收入，甚至根據自己的收入決定干多少、干還是不干，因而無法做到一專多能，使得工廠內難以減少用工數量。

　　進一步細分下來，至少有以下問題：第一，工廠或車間無法根據訂單的變化調整生產線人員配置，對應能力降低。單個作業(yè)對于某個員工的依賴性強，一旦該員工缺勤、休假甚至離職，就需要安排別人或者臨時培養(yǎng)新人，質量和效率在一定時間內都會受到較大影響。這是公司或者生產線的質量、效率的風險和損失。第二，員工滿足于某個一定數量的收入時，達到該收入后往往會不再干活。你還拿他沒辦法！

　　三、可怕的質量問題

　　一家生產大型高檔磚料的工廠，曾深為磚體內部裂紋的問題所困擾。裂紋出現在熔鑄車間澆注后，保溫的過程中，常常難以避免。因此公司一直在強調，加工車間一旦發(fā)現裂紋不良要報告，并處理不良品。但奇怪的是，這種強調對加工車間似乎成了耳旁風，不良品依然要到了質檢工序才被發(fā)現，甚至會出貨給客戶，引來投訴。

　　原因仍然出在計件工資制度上。在計件工資制度下，工人在操作過程中造成了次品，或者發(fā)現了上工序的次品，一般不會上報。這已經成為普遍現象。原因是，雖然出現了次品，只要不被發(fā)現，依然可以拿到這個產品的加工定額。但一旦上報，就會造成這個產品白干了拿不到工資，算上處理次品問題的時間，耽誤的工資會更多。

　　四、斷裂的操作技能傳承

　　員工技能是現場能力的根本，而新員工的技能培養(yǎng)僅僅依靠一般的培訓無法滿足。現場員工前后輩之間的技能傳授，是傳授實用技能的最有效的方法。如果僅僅將薪酬綁定在勞動定額上，老新員工之間的技能傳承毫無疑問是不現實的。即使老員工沒有“教會徒弟餓死師傅”的狹隘心理，但是付出勞動沒有回報或者回報不足以彌補工時損失，就是最大的障礙。由此造成的員工技能差異，也自然會極大地影響質量和效率。

　　五、被阻撓的改善活動

　　任何一個企業(yè)，要想保持競爭力，都需要不斷地進行改善活動，但真正實施全員參與的改善活動，往往不是一開始就會產生明確的有形效益的，需要對員工進行基礎的培訓、指導，并經過不斷的實踐活動，隨著員工發(fā)現問題并進行改善的能力不斷提升，才會產生真正的成果。這就會造成一個問題：員工在改善活動初期付出的勞動，不但沒有工時定額（收入），而且有可能影響到正常的生產收入。由此造成員工對改善活動抵觸，不愿意參加。

　　計件工資已經成為員工與老板之間博弈的蹺蹺板，而造成這種對立的根本原因在于，我們到底是把員工當作資本還是利益交換者，如果從后者出發(fā)，計件工資必然會因為這種孤立的“數字”思維走向死胡同。